D3：ペーパードライバが普通に乗れるようになるまで
- 18歳で免許を取ってから、現在35歳までの17年間、まったく乗っておらず
（大学から首都圏生活だったので、ずっと車が不要な生活であった） - 今回独立にあたって「何事もチャレンジ」ということもあり、乗れるように、ということでチャレンジを始めている
- 既に8月の後半から、毎週土日に1-1.5時間程度、計～10時間程度乗車し、「全くのペーパードライバ」から「普通に乗れるように」なっている
- ペーパードライバ講習を受けて、、、というのも迷ったが、自力で/超コストレスに乗れるようになったポイント↓
①シェアリングカーに乗る：10min200円という、F/Sにはもってこいのコストで借りれる（いきなり買ったり、レンタカーしたりしない）
②早朝に乗る：5:30-7:00くらいの、車道がまばらな時に訓練する
③徐々に広げる：②と近いが、いきなり複雑系な処理を体と脳に求めない。最初は駐車場→続いてシンプルな車道→それなりに交通量ある車道/細い道、等
④定期的に乗る：毎週土日に訓練。特に車体感覚等は間が空きすぎると戻りづらい - ･･･と、車の話で書いたが、何事も（ビジネスも）上記に通づる部分がありますね。徐々に、1歩1歩進めば、できないことはないんでしょうね。
D2：ダイエットを通じて気づいたこと
- 順調に体重は減っているものの、経過とともに減幅が少なくなっている
- ダイエットは、企業のBPR等の継続テーマに近く、これらを難しくしている点は以下だと実感
①最初のうちは目に見えた成果があるが、徐々に成果を出すのが難しくなる（成果の幅が小さくなる）
②①故に、”飽きる” ※実はこれが一番大きな要因だと実感
③内外に抵抗勢力が存在する - 故に推進にあたっては工夫を要する。以下例
①評価スケールを変える（BPR初期時の10億と、2年後の1億で評価を変えない）
②表彰/達成評価/情報流の仕組を整える
③これは、、、どうしようか。。。笑
A11『経営者の教科書』
【総評】（★3がMax）
じっくり読みたい度 ：★★
資料化したい度 ：？ ※じっくり読んだうえでテーマ別に検討要
ソリューション直結度：★
【Keyword】
- 指揮統制系の経営の衰退：グローバル化やIT化等で実効性が急速に低下
→組織内会話でより親密/双方向/包括/意図的なリーダシップを - 模倣は自社の競争力強化にはつながらない
- "ストラテジック・インテント"
-例：ソ連よりも先に、人類を月に送る / 打倒ゼロックス
-「株主価値の向上」より、組織・社員を武者震いさせ走らせ得る - 売上が止まる要因：
-かつての成功故に身動きが取れなくなるケースが圧倒的
-事業の見切りの巧拙
→どうする？
-自社の常識の再検討
-影の内閣：ミドルマネジャの中で逸材を集め、議論
【感想】
- 過去、事業企画や経営企画の組織長もやってきたが、やはり「戦略」に偏重してきたと反省
- （戦略は戦略で大事だが）やはり大きく組織を動かし競争を勝ち抜く際に肝要なのはビジョンであり、MTPであり、ストラテジック・インテントだったと実感（過去、とある新規事業を立て直した時に最も組織を立て直せたのはそこだった）
ハーバード・ビジネス・レビュー CEO論文ベスト12 経営者の教科書 | ハーバード・ビジネス・レビュー編集部, DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 |本 | 通販 | Amazon
A10『組織 -組織という有機体のデザイン28のボキャブラリー-』
【総評】（★3がMax）
じっくり読みたい度 ：★
資料化したい度 ：★★ ※組織設計Prjがあれば、、、
ソリューション直結度：★
【Keyword】
- 組織改革の目的≠組織を変える、＝人々の行動を変える
- 組織を変えたいなら組織構造ではなく、組織を動かすための仕組や仕掛を変える
①意思決定システム
②業績モニタ・評価システム
③人材育成・配置システム - いかに優秀なスタッフでも、組織デザインに関しては素人仕事しかできない
- 素人デザインの特徴：
①理想的な組織などない
②組織メンバは理性的/合理的な判断で行動しない - 座りにくい椅子を用意する
- 意思決定システムは事業特性に応じて設計
（一律の取締役会決議×、スピード感あるユニットの現場判断、等）
【感想】
- 「座りにくい椅子を用意する」は非常にいいキーワード
組織――「動ける組織」のデザイン２５のポイント | 横山 禎徳 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazon
A9『BCGが読む経営の論点2021』
【総評】（★3がMax）
じっくり読みたい度 ：★★★
資料化したい度 ：★★★ ※提案書には入りそうな内容が満載
ソリューション直結度：★
【Keyword】
- コロナ禍（非常事態）：企業間競争力の格差が広がる（逆転しうる）傾向
（対処療法に終始→縮小均衡・淘汰へ。（ex.リーマン）嵐を超えた後、業界の順位が入れ替わることはよくある） - 従来：正確に先を読む事がKSF → 今後：先が読めないことを前提にした経営へ
- 従来：事前に決めた目標を固定体制で推進 → 今後：実現すべき付加価値を明確にして適宜/迅速に推進
- 大きな構造変化の機にあわせ、顧客提供価値を再定義すべき
- イノベーション＝何らかのディスラプト（既存構造に対する破壊）
- 非常事態＝業務を根本から見直す機会、非連続な打ち手を。これにより回復期の原資を捻出する
- アジャイル＠スケール＝BCG「会社全体を顧客起点のフラットな組織に作り替え、新たな協働ﾓﾃﾞﾙでﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽの改善を目指す取組み」
- E2E（ｶｽﾀﾏｼﾞｬｰﾆｰ）＝顧客が潜在的な課題を持つところから、購買後に使い続けるところまでの長期間のｶｽﾀﾏｼﾞｬｰﾆｰ（E2EはEnd to End；端から端まで）
例：ペトロン社の例；フィットネスジムをディスラプト
流れ：
①既存ｼﾞｬｰﾆｰ整理：行動・体験プロセスとともに心理・感情もセットで整理
②理想ｼﾞｬｰﾆｰ：ここでディスラプトを描く
③MVP（Minimum Viable Product）→適宜拡大
【感想】
- さすがはボスコン、売上30億以上の「経営」をしている企業であれば刺さるような経営テーマ・示唆が満載
- VUCAなるキーワードが流行っていますが、経営改善・進化に向けて、この書の要諦は資料化して、提案時に使いたい
A8『オフサイトミーティング -仕事の価値を高める会議-』
【総評】（★3がMax）
じっくり読みたい度 ：★
資料化したい度 ：★★ ※単体でPRJにはならないが、工夫として取り入れる
ソリューション直結度：★
【Keyword】
- オフサイトミーティング：off-site meeting＝気楽にまじめな話をする場。何かを決議するよりも「考えるキッカケをつくることが目的」
- ポイント＆流れは
①気楽さの演出＋コーディネータ配置
②最初と最後にひとこと（check in / out）
③ジブンガタリ
④モヤモヤガタリ
⑤未来を考える
⑥やりたいことを考える
【感想】
- 管理職研修から、はたまた会社の中長期戦略や新規事業検討等の場まで、硬直化した組織/雰囲気を解き解した方がいいケースは多い
- こういったオフサイトセッションで、組織の中長期パフォーマンスを”意図的に”高めることは有効（だし、これが能動的にできる組織/参加者はうまいなぁと思う）
- 一方で、この手のセッションは発散だけで終わることもおおいので、全体の中で発散/揉み解し→統合を意図的に設計することがポイントか
仕事の価値を高める会議 オフサイトミーティング (DOBOOKS) | スコラ・コンサルト 対話普及チーム 若山修・刀祢館ひろみ |本 | 通販 | Amazon
A7『日本”式”経営の逆襲』
【総評】（★3がMax）
じっくり読みたい度 ：★★
資料化したい度 ：★★ ※講演や提案には刺さりそう
ソリューション直結度：★
【Keyword】
- 両利きの経営：既存事業でしっかり稼ぐ＋新規事業 を両立させる経営
（両利き＝Ambidexterity） - カイゼン活動：生産活動の中で知識蓄積 → その知識を可視化/疑問を持つ機会を与える → 生産/サービスについて再考
- リーンスタートアップ：とりあえず作って、市場の反応をみて学習、を高速で回す
- トヨタ生産方式：必要なものを、必要な時に、必要なだけ（Just in time）＝リーン生産方式
- ティール組織：いい感じに集まって目的達成し分散する組織≒日本のいい感じ組織
- 創発的戦略：現場主導での戦略PDS（⇔中央によるトップマネジメント策定戦略）
- 日本企業はチームワークが良すぎるが故に、「コンセプト化」の組織ケイパが磨かれない
【感想】
- かっこいいキーワードで語っても「え、アタリマエじゃん」って概念は多い
- カントリーギャップのためで、日本では当たり前でも、別の国ではwowなことは多い（その逆も然り）
- キーワードの7は、規模の大小にかかわらず、日本企業には刺さりそうだ
